Graag wil ik, in een aantal delen, stil staan bij het bouwen van een organisatiestructuur voor city – en destinatie marketing. Ik kies hierbij voor een stedelijke context maar de meeste opmerkingen gaan ook op voor regio’s, provincies en zelfs landen.
Zoals ik eerder al aanhaalde spelen zaken als positionering, identiteit, kernwaarden en doelgroepbepaling bij city- en destinatiemarketing een belangrijke rol. Echter doorslaggevend voor het succesvol implementeren en organiseren van de citymarketing, met de hieruit voortvloeiende activiteiten, is de uitvoeringsorganisatie en de structuur waarbinnen deze moet functioneren.
De organisatie belast met de effectuering van de marketingvisie en daarbij behorende strategie heeft te maken met vele verschillende stakeholders. Zo zijn er de opdrachtgever, de politiek, de verschillende gemeentelijke diensten, de actoren binnen de stad zoals het bedrijfsleven, de horeca-, de cultuur-, sport- en congressector en niet onbelangrijk de eigen inwoners. Tot slot zijn er, vooral in grotere steden, reeds bestaande organisaties belast met de uitvoering van delen van de citymarketing.
In dit krachtenveld spelen vele, soms tegengestelde belangen een rol. Het spreekt voor zich dat draagvlak, duidelijkheid met betrekking tot de verantwoordelijkheden, taken, en een bepaalde vorm van onafhankelijkheid , essentieel zijn voor het succesvol opereren van de organisatie. Daarnaast zijn er een aantal bepalende basisvragen te beantwoorden.
Een van de eerste vragen die kan worden gesteld is: Wie is eindverantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling en uitvoering van de citymarketing en daarmee de opdrachtgever en het belangrijkste aanspreekpunt voor de uitvoeringsorganisatie?
Binnen Nederland is, zonder uitzondering, de primaire opdrachtgever de overheid. Bijna altijd gepersonifieerd in de portefeuillehouder “economische zaken”.
Hier ligt meteen al een complicerende factor. City marketing (maar dit geldt ook voor de marketing van regio’s en provincies) is geen zaak van economische zaken alleen. Toerisme, Cultuur, sport, onderwijs maar ook stedelijke ontwikkeling en infrastructuur zijn wezenlijke pijlers. Afstemming vinden tussen bestuurders met eigen politieke en persoonlijke ambities, vaak ook nog vanuit een verschillend partijbelang, maakt het voor de uitvoeringsorganisatie lastig. Bemiddelen tussen de verschillende bewindspersonen is niet eenvoudig en zou geen kerntaak van de organisatie moeten zijn. Mijn ervaring is echter dat een directeur van een gemiddelde cm - of destinatiemarketing organisatie meer dan de helft van zijn tijd kwijt is met het laveren tussen de verschillende bestuurders en de daarbij behorende ambtelijke afdelingen.
Daarnaast maakt de bestuurlijke zittingsperiode van gemiddeld vier jaar, met daarbij alle urgentie voor resultaat, een eenduidig en lange bedrijfsmatige planning moeilijk. De opdrachtgever kan in een zittingsperiode veranderen en daarmee de politieke agenda en dus ook de insteek van de opdracht.
Je zou kunnen pleiten om de verantwoording voor citymarketing, net als bij openbare veiligheid, bij de burgemeester te leggen. Hij of zij is het gezicht van de gemeente, heeft vaak een langere zittingsperiode en staat als burgervader boven de politiek.Dit is echter wel heel persoonsafhankelijk.
Wat is trouwens het effect van een minder financierende overheid? Verliest zij met een minderheidsfinanciering haar rol (en rechten) als opdrachtgever en wordt die taak dan automatisch overgenomen door het bedrijfsleven of kan de organisatie, afhankelijk van de juridische structuur, vanuit directie en bestuur zelf haar opdracht bepalen?
Belangrijkste vraag blijft: Kan de overheid zich deels of volledig terug kan trekken en is dat, met het zicht op de continuïteit en lange termijn strategie, wenselijk? Vragen die momenteel in het licht van de bezuinigingen zeer actueel zijn?
Vragen die je ook niet los kan zien van het te ontwikkelen en te voeren beleid. Maar daarover de volgende keer meer.
0 reacties:
Een reactie plaatsen